Eine Krise stellt viele Unternehmer vor enorme Herausforderungen, gerade was die Sicherung der Liquidität angeht. Die Massnahmen zur Eindämmung der Pandemie führen vielerorts zu Umsatzeinbrüchen und Zahlungsausfällen, die die bisherige Finanzplanung obsolet machen.
Jetzt ist ein flexibles Risikomanagement gefragt! Nutzen Sie unseren Leitfaden für eine umfassende Liquiditätsanalyse, um anhand der wichtigsten KPIs:
- die aktuelle Liquiditätssituation zu bewerten
- Liquiditätsrisiken zu identifizieren und
- kurzfristige Handlungsoptionen zur Liquiditätssicherung zu entwickeln.
Liquidität in der Krise: die wichtigsten Kennzahlen auf einen Blick
Basis-Kennzahlen
Ob Krise oder ‘business as usual’, der erste Blick geht stets zu den klassischen Kennzahlen:
- Umsatz, Absatz, Deckungsbeitrag
- Budgetwerte, insb. Deltas Budget vs. IST-Zahlen oder Budgetforecasts vs. IST-TrendsWachstum
- Aufträge im Backlog, Kapazitäten und Auslastungsgrade
- Durchlaufzeit/ Lieferzeiten
Damit erhalten Sie erste Antworten auf folgende Fragen:
- Wie stark sind unsere Umsatz-/ Absatzeinbrüche infolge der Krise?
- Welches sind meine rentablen Geschäftszweige (in der Krise)?
- Welche Produktgruppen/Produkte müssten im Rahmen einer Sortimentssteuerung oder -optimierung favorisiert werden?
- Sind unsere Fixkosten noch gedeckt oder müssen Kalkulationen für die kurzfristigen Preisuntergrenzen infolge Unterkapazität überarbeitet werden?
- Welche Geschäftszweige müssen ggf. vorübergehend eingestellt werden?
- Können die Plan- bzw. Budgetzahlen eingehalten werden oder ist eine Überarbeitung nötig?
- Wie veränderten sich unsere Liefer- oder Durchlaufzeiten, bspw. infolge von Engpässen bei Rohstoffen?
Liquidität
Unvorhergesehene Krisen, die Umsatzeinbussen und höhere Zahlungsausfälle mit sich bringen, können auch solide Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Zahlungsfähigkeit bringen. Hier ist ein detaillierter Blick auf die aktuelle Liquiditätssituation und die zukünftige Entwicklung gefragt.
Es gibt hier immer noch viele Unternehmen, die keine zentrale Übersicht über die IST-Cash-Situation haben, bspw. weil die Kontoinformationen in einem Unternehmensverbund nicht zentral zusammengeführt werden, geschweige denn, dass direkte zentrale Zugriffsmöglichkeiten auf die Barmittel bestehen. Ist dies doch der Fall, dann häufig nur mit grösseren Zeitverzögerungen.
Liquiditätsgrade:
- Liq1 (Cash Ratio) = flüssige Mittel / kurzfristige Verbindlichkeiten
- Liq2 (Quick Ratio) = (flüssige Mittel + Forderungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten
- Liq3 (Current Ratio) = (flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte) / kurzfristige Verbindlichkeiten
Aus diesen Kennzahlen ersehen Sie:
- Während die verfügbare Liquidität Liq 1 zeigt, welcher Teil der kurzfristigen Verbindlichkeiten (bspw. Lieferantenrechnungen) mit den vorhandenen flüssigen Mittel bezahlt werden kann, sollte besonders in einer Krise dem Liq2 besonderes Augenmerk gelten.
- Der Liq2 zeigt, ob die kurzfristigen Verbindlichkeiten durch die flüssigen Mittel und die Forderungen (Debitoren) beglichen werden können. In einer Krise wie der aktuellen Corona-Pandemie können Liquiditätsengpässe bspw. dadurch entstehen, dass relevante Debitoren in Zahlungsverzögerung geraten oder gar zahlungsunfähig werden, so dass eigene kurzfristige Verbindlichkeiten wie bspw. Lieferantenrechnungen nicht (zeitgerecht) beglichen werden können.
- Der Liq3 berücksichtigt auch Fabrikate bzw. Vorräte, bspw. in Form eines Warenlagers. Bei Corona-bedingten Absatzschwierigkeiten ist der Liq3 allerdings wenig hilfreich, hier gilt es vielmehr die Probleme zu hoher Lagerwerte im Blick zu behalten.
Handlungsoptionen im Bereich Liquiditätsmanagement:
- Auszahlungsprioritäten festlegen
- ggf. Auszahlungen / Vorauszahlungen stoppen
- Zahlungseingänge steuern (bspw. auf gewünschte Bank); dabei ist aber eine evtl. Forderungsabtretung an die Bank zu beachten, sowie ggf. unternehmensinterne Hürden zur Fraud Detection
- Erstellung eines Liquiditätsplans mit verschiedenen Szenarien
- Zahlungsströme analysieren, um eine fundierte Ausgangslage für Optimierungsmassnahmen zu schaffen
- ggf. Kredite aufnehmen
Haben Sie Liquiditätsprobleme identifiziert? Vertiefte Analysemöglichkeiten und konkrete Handlungsoptionen in den Bereichen Forderungen/Verbindlichkeiten, Lagerhaltung und Personal werden in den folgenden Kapiteln detailliert besprochen.
Vermögens- & Kapitalstruktur
In Krisenzeiten sind vor allem schnelle Analysen und kurzfristige Handlungsoptionen gefragt. Dennoch gilt es, auch mittel- und längerfristige Entwicklungen im Blick zu behalten, insbesondere die Auswirkungen auf die Vermögens- und Kapitalstruktur des Unternehmens.
<- A -> Kapitalstruktur (Passiven):
- Fremdfinanzierungsgrad (FK / Gesamtkapital)
- Eigenfinanzierungsgrad (EK / Gesamtkapital)
- Finanzierungsverhältnis (FK vs. EK)
- Selbstfinanzierungsgrad (GewinnRes / EK)
Aus der Kapitalstruktur geht hervor:
- Die Abwehr von Liquiditätsengpässen führt oft zu einer höheren Verschuldung.
- Eine höhere Verschuldung kann sich negativ auf die Bonität auswirken und damit letztlich auch auf die finanzielle Flexibilität, weil bspw. bei finanziellen Engpässen keine zusätzlichen Kredite mehr aufgenommen werden können. Eine verschlechterte Bonität führt zudem zu höheren Zinsfüssen für bestehende und künftige Schulden, weil das Risiko für die Kreditgeber grösser ist.
- Durch eine zunehmende Verschuldung sinkt die Unabhängigkeit der Unternehmung gegenüber den Kreditgebern.
<- B -> Vermögensstruktur (Aktiven): - Intensität des Umlaufvermögens (UV/Gesamtvermögen)
- Intensität des Anlagevermögens (AV/Gesamtvermögen)
- Investitionsverhältnis (UV/AV)
Aus diesen Kennzahlen ersehen Sie:
- ob eine höhere Verschuldung droht (Faustregel 1/3 EK : 2/3FK), die sich negativ auf die Bonität und die Unabhängigkeit auswirken kann
- eine hohe Anlageintensität hat grosse Fixkosten in Form von Abschreibungen und – sofern eine entsprechende Verschuldung vorliegt – Kapitalzinsen zur Folge
Die Kapitalstruktur verändert sich nur langsam, sie ist Ergebnis der Unternehmenshistorie und auch von der Gewinnausschüttungspraxis der Eigentümer geprägt. So ist es in Krisenzeiten ratsam, keinen Gewinn vom Vorjahr an die Eigenkapitalgeber ausschütten, um die Liquidität zu schonen.
Sind für Ihr Unternehmen problematische Entwicklungen der Kapitel- und Vermögensstruktur zu erwarten? Vertiefte Analysemöglichkeiten und konkrete Handlungsoptionen in diesem Bereich werden im Handlungsfeld Eigen- & Fremdkapital detailliert besprochen.
Handlungsfeld 1: Forderungen & Verbindlichkeiten
Das Debitoren- / Kreditorenmanagement eines jeden Unternehmens zählt zu den wichtigsten Handlungsfeldern, wenn es darum geht, kurzfristig Liquiditätsreserven zu mobilisieren.
Aktivitäts- und Umschlagkennzahlen
Debitoren:
- Wie hat sich mein Debi-Umschlag entwickelt? ((Kredit-)WarenE / ØDebiBestand)
- Wie hat sich meine Debi-Frist entwickelt? (360 Tage / Debiumschlag)
Kreditoren:
- Wie hat sich mein Kredi-Umschlag entwickelt? ((Kredit-)Wareneinkäufe / ØKrediBestand)
- Wie hat sich meine Kredi-Frist entwickelt? (360 Tage / Krediumschlag)
Anmerkung: Wareneinkäufe = WaA-Bestandesänderungen
Mit diesen Kennzahlen sehen Sie den Verlauf sowie die aktuellen Zahlungsfristen, können somit frühzeitig auf deren Veränderung reagieren und haben Ihr Cash-Management stets im Griff.
Klumpenrisiko:
- Top X Debi von z.B. letzter Woche: Umsatz oder DB | Debi | %DB | % vom Gesamtumsatz | % vom GesamtDB
- Top X Kredi von z.B. letzter Woche: WaA | Kredi | % vom Gesamteinkauf | Zahlungsfrist
Aus diesen Kennzahlen ersehen Sie:
- Wie gut ist mein DB diversifiziert?
- Wie abhängig bin ich von meinen grössten Kunden und Lieferanten?
Qualitative Beurteilung von Kreditoren & Debitoren
Neben Kennzahlen ist auch eine qualitative Betrachtung der einzelnen Kreditoren- und Debitorenkonten empfehlenswert, um mögliche Probleme proaktiv anzugehen und bestehende Chancen zur Verbesserung der eigenen Liquiditätssituation zu nutzen.
Fragen für das Kreditorenmanagement:
- Wie hoch sind meine offenen Posten, wie haben sich diese in den letzten z.B. Wochen entwickelt?
- Welche Lieferanten sind nicht lieferfähig?
- Bei welchen Lieferanten haben wir noch offenes Guthaben, welches wir ggf. einfordern sollten?
- Welches sind die ältesten noch offenen OP-Belege?
> Hilfreiche Visualisierung für das OP|CashManagement: Unter anderem zeigt das Balkendiagramm die überfälligen OPs, kumuliert am aktuellen Arbeitstag, sowie fällige geplante Zahlungen – hier beispielhaft für die aktuelle Woche.
Fragen für das Debitorenmanagement:
- Wie hoch sind unsere Debitorenkonten?
- Wie steht es mit der Forderungslaufzeit / Days Sales Outstanding?
- Wie haben sich die Debitoren und deren Zahlungsmoral entwickelt (z.B. relative Entwicklung «in Zahlungsfrist vs. über Zahlungsfrist», aggregiert über (Kunden)Gruppen)?
- Welche Debitoren haben eine schlechte Zahlungsmoral bzw. haben ihre Zahlungsmoral in den letzten Wochen verschlechtert und haben offene, aber noch nicht gelieferte Aufträge – wenn ja, zu welchem Warenwert?
> Auch die zu erwartenden Zahlungen können, analog zur obigen Grafik, im Säulendiagramm dargestellt werden. Zusätzlich können die Werte mit den Kreditoren gegengerechnet werden, um so einen Trend zu simulieren. Welche Debitoren(Gruppen) sind überfällig (Top X Liste nach WaE und oder nach Datum sortierbar).
Handlungsoptionen im Bereich Forderungen:
- Abschlagsrechnungen für teilfertige Leistungen stellen
- aus Unternehmenssicht vorteilhafte Zahlungsmittel forcieren (bar, Lastschrifteinzug)
- überfällige Forderungen sofort mahnen
- Factoring
- Sicherungseinbehalte durch Gewährleistungsbürgschaften ablösen
- künftig Kundenanzahlungen und Abschlagszahlungen vereinbaren
- fertige Aufträge sofort fakturieren (Rechnung mit Lieferung)
- Zahlungsziel für Kunden verkürzen
- Zahlungsanreize schaffen (z. B. Kundenskonti)
- Mahnwesen überprüfen
- gerichtliches Mahnverfahren bei erfolgloser Mahnung
- externes Forderungsinkasso (Inkassounternehmen)
- Zahlungsverhalten der Kunden überwachen und dokumentieren
- Zahlungsausfälle bei Kunden durch Bonitätsprüfung vermeiden
- Absatzfinanzierung über die Bank
Handlungsoptionen im Bereich kurzfristige Verbindlichkeiten:
- Erhöhung des Betriebsmittelkredits (bspw. Kontokorrentrahmen)
- Zahlungsfristen bei Rechnungen (bspw. von Lieferanten) so weit wie möglich ausnutzen
- vorteilhafte Zahlungsart wählen
- Zahlung dringender Verpflichtungen in Raten
- konkrete Vereinbarungen mit Hauptgläubigern treffen (bspw. Ratenzahlung)
- Verhältnis zu Kleingläubigern regeln (Insolvenzantrag verhindern!)
- Vergleich mit Gläubigern vereinbaren (notfalls gegen Besserungsschein)
Handlungsfeld 2: Erlöse
Handlungsoptionen im Bereich Erlöse:
- begonnene Aufträge möglichst schnell fertig stellen
- Restarbeiten und Reklamationen bei einzelnen Aufträgen zügig erledigen
- ggf. Marketingmassnahmen
Handlungsfeld 3: Vorräte / Lagerhaltung
Ob Handelsunternehmen oder Fertigungsbetrieb – das Warenlager bzw. die Vorräte anfertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sind Teil des Umlaufvermögens und somit ein weiteres Handlungsfeld für liquiditätssichernde Massnahmen.
KPIs für den Lagerbestand:
- Wie hat sich mein Lagerumschlag entwickelt? (WaA / ØWaV)
- Wie hat sich meine Lagerdauer entwickelt? (360 Tage / Lagerumschlag)
- Wie hoch ist mein Lagerwert und wie hat sich dieser entwickelt – bspw. im Verlauf der letzten Wochen?
-> Hilfreiche Visualisierung für das Lagermanagement: Mittels Kombidiagramm lässt sich der geplante Lagerkorridor mit Unter- und Obergrenze darstellen. Die Korridor-Untergrenze wird dabei als weisse, die Obergrenze darauf gestapelt als farbige Säule dargestellt. Über diesen Korridor wird der Lagerwert als Liniendiagramm gelegt.
Wenn die Lagerbestände aufgrund von Corona-bedingten Absatzschwierigkeiten anwachsen,
kann dies – je nach Branche – zum Problem werden. Dabei geht es nicht nur um Platzmangel, sondern auch versicherungstechnische Komplikationen bei zu hohen Lagerwerten sowie mögliche Verluste durch später unvermeidliche Preissenkungen, bspw. infolge technologischer Veralterung.
Mögliche Lösungsansätze:
- Sonderverkaufsaktionen (z. B. Ladenhüter, Sonderangebote)
- Lagerbestand überprüfen (Umschlagshäufigkeit) und vermindern
- Lagerhaltung auf Lieferanten verlagern
- Waren auf Kommission beziehen
- Bestellwesen überprüfen und optimieren
- Produktion auf Lager einstellen
- Lagerhaltung auf Kunden verlagern
Handlungsfeld 4: Personalkosten
Je grösser der Betrieb, desto höher die Personalkosten – doch gerade auch kleine Unternehmen sollten dieses Handlungsfeld in Krisenzeiten nicht vernachlässigen. Durch eine angepasste Planung und kluges Agieren können Sie auch hier einiges tun, um Ihre Liquiditätsplanung zu optimieren.
KPIs für den Personalbereich:
- Wie entwickeln sich meine FTEs im Zusammenhang mit Absenzen und/oder Überstunden? Wie steht es mit der Entwicklung der Ferientage?
- Wie hat sich die Anzahl der Kundenkontakte (per Telefon/Mail) in den letzten Wochen entwickelt? Welche Anpassungen der Personalplanung sind ggf. nötig?
> Hilfreiche Visualisierung für das Personalmanagement: Mit einem HR-Dashboard können aktuelle Minus- bzw. Überstunden und Urlaubstage inkl. deren Entwicklung gegenüber dem Vorjahr/ -quartal abgebildet werden. Wenn Mitarbeiter in kurzer Zeit sehr viele Überstunden aufbauen, sollte man ggf. zusätzliche Rückstellungen bilden, da diese Überzeit zu einem anderen Zeitpunkt ausbezahlt oder kompensiert wird bzw. die Mitarbeiter dann nicht zur Verfügung stehen.
Handlungsoptionen im Bereich Personalaufwendungen:
- Möglichkeiten zur Minderung von Personalkosten ausloten
- freiwillige Leistungen und Sonderzahlungen an Mitarbeiter überprüfen
- Überstunden abbauen statt auszahlen
>> Hier geht es zum Artikel #1 Headcount & FTE - Serie: Die wichtigsten KPIs für Ihr HR-Dashboard
Handlungsfeld 5: Eigen- & Fremdkapital
Die grundlegenden Kennzahlen für die Bilanzanalyse hinsichtlich Kapital- und Vermögensstruktur wurden oben bereits vorgestellt. Ergänzend ist eine Cashflow-Analyse zu empfehlen!
Der Cashflow stellt die wichtigste Finanzierungsquelle einer Unternehmung dar und ist deshalb eine unverzichtbare Grösse bei der Beurteilung der finanziellen Situation.
Der Cashflow als Teil der Geldflussrechnung vermittelt Informationen über die Fähigkeit der Unternehmung:
- Investitionen aus der Betriebstätigkeit zu finanzieren (ohne Aufnahme von Fremd- oder Eigenkapital von aussen)
- Gewinne auszuschütten
- Schulden zurückzuzahlen
Cashflow- Analyse: - Operativer Cashflow: Zahlungsüberschuss aus (laufendem) Geschäftsbetrieb
- Investitions-Cashflow: Mittelabfluss der Investitionen minus Zuflüsse durch Devestitionen
- Finanzierungs-Cashflow: Saldo aus Mittelzufluss bzw. -abfluss durch Aussenfinanzierung
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Eine Analyse der Zahlungsströme erlaubt es einer Unternehmung nicht nur, frühzeitige Veränderungen im Zahlungsverhalten (bspw. Veränderungen des durchschnittlichen Debitorenumschlags) festzustellen, sondern diese auch frühzeitig zu erkennen (Stichwort Alert) um gezielte Massnahmen anzuwenden.
Handlungsoptionen im Bereich Anlagegüter:
- Sale-and-lease-back
- Möglichkeiten der Fremdvergabe bestimmter Tätigkeiten überprüfen
- geplante Investitionen überprüfen
- notwendige Investitionen ggf. leasen statt kaufen
Handlungsoptionen im Bereich Eigenkapital:
- Privateinlagen (private Reserven)
- Ausstehende Einlagen einfordern
- Privatentnahmen (Lebenshaltungskosten) auf ein Mindestmass reduzieren
- Beiträge zur Handwerkerpflichtversicherung ggf. reduzieren (Befreiung von der Versicherungspflicht wegen Geringfügigkeit oder Erfüllung der Pflichtversicherungszeit, handwerklicher Nebenbetrieb, einkommensgerechter Beitrag)
- Lebensversicherungen vorübergehend stilllegen oder evtl. kündigen
- Sparbeiträge (Bausparkasse etc.) vorübergehend unterbrechen
- Spenden, Mitgliedsbeiträge etc. überprüfen und ggf. vermindern oder vermeiden
- Beiträge zur Altersversorgung überprüfen
- Krankenversicherung auf Einsparungsmöglichkeiten überprüfen
- Aufnahme neuer Gesellschafter (z. B. stille Beteiligung, Kapitalbeteiligungsgesellschaft)
Handlungsoptionen im Bereich Fremdkapital:
- Umschuldung überhöhter kurzfristiger Verbindlichkeiten (z. B. mit LfA-Konsolidierungsdarlehen)
- Tilgungsaussetzung bei Darlehen vereinbaren
- Auffangdarlehen (z. B. bei zu kurzer Laufzeit öffentlicher Darlehen)
- Tilgungsstreckung
- Tilgungsfreijahren bei Finanzierung notwendiger Neuinvestitionen vereinbaren (z. B. bei öffentlichen Darlehen)
- Zinssätze überprüfen
KPIs im Blick behalten: Mittelfristige Kostensenkung durch BI-Implementation
Eine akute Krise ist kaum der Moment, um über grössere Investitionen nachzudenken – oder vielleicht gerade doch? Wenn die Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens mittelfristig gesichert ist, bietet der temporäre Auftragsstillstand vielleicht just die Gelegenheit für all jene Projekte, die im normalen Geschäftsbetrieb aus Zeitmangel immer wieder aufgeschoben werden.
Möglicherweise denken auch Sie schon länger darüber nach, die Sammlung, Auswertung und Darstellung Ihrer Geschäftsdaten auf eine neue Ebene zu heben? Moderne Business-Intelligence-Lösungen sind oft kostengünstiger und schneller implementiert, als viele meinen: So können Sie schnell wertvolle Einblicke in Ihre Daten gewinnen und entscheidungsunterstützende Informationen gewinnen!
